Аттестация персонала - управленческий, юридический и документационный аспекты



Оценка работы персонала – процесс сбора, документального оформления, анализа хранения и передачи информации о том, как работники выполняют порученные им функции, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение, трудовые показатели и индивидуальные характеристики отвечают требованиям организации и руководства.

Руководитель имеет право на оценку работника и принятие управленческих решений на ее основании.

Руководитель обязан проводить аттестацию как форму оценки, если предполагается управленческое решение, связанное с мнением о профессиональной некомпетентности работника или недостаточности его квалификации (п.3, ст. 81 ТК РФ)

Функции оценки персонала

  • Стимулирование труда работников.
  • Обозначение рубежности этапов развитие работников и планирования их карьеры. Определение качества прохождения каждого этапа.
  • Выявление потребности в обучении персонала.
  • Основа формирования резерва и определения эффективности его подготовки.
  • Определение актуальной и будущей количественной и качественной потребности в персонале – основа кадрового планирования.
  • Оценка эффективности отбора персонала.

Основные группы целей аттестации

Административные решения

Потенциал (развитие)

Деятельность (текущая, за определенный период)

Изменение заработной платы
Изменение системы поощрений (наказаний)
Соответствие занимаемой должности (для последующих административных решений)
Получение обратной связи от сотрудников
Выявление потенциала сотрудников
Информирование сотрудников об ожиданиях руководства
Личное развитие
Корректировка планов организации
Установление стандартов деятельности
Прошлая деятельность за определенный период
Достижение результатов за прошедший период
Потребность в обучении
Выявление рабочих проблем
Улучшение текущей деятельности


Принципы аттестации

  • добровольность
  • открытость
  • коллегиальность
  • срочность
  • единообразность проведения аттестации
  • право аттестуемого выбрать формы и процедуры аттестации

Алгоритм создания эффективной системы аттестации

  1. Разработка системы аттестации:
    • определение потребности организации в оценке разных категорий работников;
    • постановка целей и задач;
    • информирование работников с целью преодоления протестного отношения;
  2. Разработка и/или подбор методов и процедур.
  3. Разработка, согласование и утверждение документации: положения, инструкции, бланки, формы отчетности.
  4. Обучение руководителей и экспертов.
  5. Контроль за надлежащим использованием методов и процедур оценки работы персонала.
  6. Сбор и хранение информации.
  7. Анализ результатов и подготовка управленческих решений.

Порядок подготовки и проведения аттестации

Подготовка к проведению аттестации организуется администрацией учреждения, организации, предприятия при участии соответствующих профсоюзных организаций.

Она включает следующие мероприятия:

  1. подготовку необходимых документов на аттестуемых;
  2. разработку графиков проведения аттестации;
  3. определение состава аттестационных комиссий;
  4. организацию разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации.

На каждого работника, подлежащего аттестации, не позднее чем за две недели до начала ее проведения, его непосредственным руководителем подготавливается представление.

Локальные нормативные акты по труду (ст.8 ТК РФ)

  • Локальные акты по труду принимаются  в пределах компетенции работодателя.
  • В случаях, предусмотренных законодательством, при их принятии учитывается мотивированное мнение представительного органа работников (при наличии такого органа). Акты, принятые без соблюдения установленного статьей 372 ТК РФ учета мнения представительного органа не подлежат применению.
  • Нормы локальных нормативных актов, ухудшающие положение работника, не подлежат применению.
  • Локальные нормативные акты вступают в силу со дня его принятия работодателем либо со дня, указанного в этом локальном нормативном акте (ст. 12 ТК РФ).

Конкретные сроки, график проведения аттестации и состав аттестационной комиссии утверждаются руководителем учреждения, организации, предприятия и доводятся до сведения аттестуемых работников не менее чем за две недели до начала аттестации.

В графике проведения аттестации указываются:
  1. наименование подразделения, в котором работает аттестуемый;
  2. его фамилия;
  3. должность;
  4. даты проведения аттестации и представления в аттестационную комиссию необходимых документов;
  5. должности и фамилии работников, ответственных за их подготовку.

Как правило, в первую очередь аттестуются руководители подразделений учреждения, организации, предприятия, а затем подчиненные им работники. Аттестация членов аттестационной комиссии проводится на общих основаниях. Руководители учреждений, организаций, предприятий проходят аттестацию в комиссиях, организуемых вышестоящими органами по подчиненности

Состав аттестационных комиссий

В состав аттестационной комиссии включаются:
  1. председатель (как правило, заместитель руководителя учреждения, организации, предприятия);
  2. секретарь;
  3. члены комиссии.

В аттестационную комиссию включаются руководители подразделений, высококвалифицированные специалисты, представители профсоюзных организаций, в сложных случаях – приглашаются внешние эксперты. В необходимых случаях могут образовываться несколько аттестационных комиссий.

Регламент работы аттестационной комиссии

Аттестационная комиссия правомочна проводить аттестацию и голосовать при участии в заседании не менее двух третей своего состава. Рекомендации комиссии и оценка деятельности работника принимаются открытым голосованием в отсутствие аттестуемого. Результаты голосования определяются большинством голосов. При равенстве голосов аттестуемый работник признается соответствующим определенной должности и разряду оплаты. Если проводиться аттестация работника, являющегося членом аттестационной комиссии, то данный аттестуемый в голосовании не участвует. Результаты аттестации сообщаются работнику сразу же после голосования

Варианты управленческих решений по итогам оценки и аттестации персонала


При отрицательных результатах:
  • реорганизовать трудовой процесс;
  • изменить нормы выработки;
  • обучить или  переобучить работников;
  • разработать и внедрить программы повышения мотивации;
  • применить систему штрафов;
  • перевести работника на другую должность;
  • уволить.
При положительных результатах:
  • материальное стимулирование;
  • моральное поощрение;
  • изменение размеров оклада;
  • установление или изменение надбавок к окладу;
  • включение в резерв на выдвижение;
  • выдвижение на более высокую должность или статусную позицию.


Сообщение результатов оценки

Одним из важных кадровых мероприятий является доведение до самого работника информации о степени его успешности в работе.

В зависимости от цели оценки возможны два подхода:
  • если оценка проводилась для целей личного развития сотрудника, результаты могут быть сообщены ему лично;
  • если оценка проводилась для определения вознаграждений, уровня заработной платы, повышения по службе, то тогда информация может быть передана в соответствующую службу предприятия, которая в случае личного запроса сотрудника может представить ему результаты.

Однако для повышения результативности оценочных мероприятий обратная связь работнику необходима. Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе специальной встречи, беседы с лицом, проводившим оценку. Цели беседы с работником — не только сообщение ему результатов. Беседа должна способствовать повышению производительности труда, изменению поведения работников, результативность труда которых не вписывается в приемлемые стандарты.

Повышению эффективности беседы по результатам оценки способствуют:
  • подготовка к встрече участников беседы, их ориентация на обсуждение прошлой результативности труда работника на фоне задач того периода;
  • спокойные, доверительные отношения между оценивающим и работником, создание такой атмосферы, которая дала бы возможность работнику расслабиться. Эта беседа — не дисциплинарное мероприятие, она направлена на повышение результативности труда работника в будущем, которое позволит ему улучшить удовлетворенность трудом и даст шанс продвижения по службе;
  • планирование оценивающим времени беседы так, чтобы часть времени осталась для обсуждения оценки и будущей работы самим сотрудником;
  • упоминание в начале беседы о специфичных положительных достижениях работников, о недостатках следует говорить между двумя положительными результатами. Внимание необходимо сосредоточивать на обсуждении результативности работы, а не на критике личностных качеств. Не следует упоминать более одного-двух недостатков во время одной беседы, так как некоторым людям трудно работать над исправлением одновременно более двух упущений;
  • оптимальный объем информации, так как слишком большой ее объем может запутать слушателя;
  • самооценка работника.

Главная Загрузить Версии Купить Контакты
©2012 "2П-Кадры!",
All Rights Reserved